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项目管理的成功方程式

 

 

你受指派负责一个项目,过去你没有这样的经验,你的专业知识也和项目内容没有太大的关系。究竟如何才能确保这个项目成功推动?

你被指派负责一项具高度挑战的项目,可能是负责一宗购并案、推出新产品,或执行新的绩效评估系统等。不论你负责的是哪一类项目,都得在有限的时间与预算下,扛起为企业节省成本、创造利润的目标。

然而,身为一名项目经理人,过去你可能没有任何类似的经验,而你的专业知识也与所负责的项目相去甚远。在这样的情况下,你如何成功推动项目?

在去年出版的「项目管理ΜBA」(The Project Managers MBA)一书中,作者科汉(Dennis J. Cohen)与葛拉汉(Robert J. Graham)指出,成功的项目经理人需要具备几项重要的知识与技能,其中包含了解企业策略、如何提升项目成效、了解顾客等;另外,项目经理应将项目视为一个新创事业,将自己的角色转换成一名创业家,了解企业如何为股东、顾客与企业本身创造价值。

首先,在推动项目之前,项目经理必须先了解企业策略,让项目和企业策略结合。

企业策略如同方向盘,让项目的推行有焦点,不致偏离轨道。举例来说,如果企业的策略着重在强化产品龙头地位,新产品研发的项目就不会把焦点集中于顾客服务,而会把目标放在产品的创新与速度上。

如果项目经理人不了解企业策略,很容易就会将项目导入与企业策略相反的方向,最后徒劳无功。

企业策略大致有三类:建立顾客亲密关系、卓越营运,与产品领导。企业应特别强化其中一类,但是在其余两类也要达到产业一般水准。例如,以卓越营运为企业目标的企业,讲求的是效率与数量。麦当劳就是其中的范例。全球麦当劳几乎都一模一样,顾客不论走到哪里,都可以有相同的期待;着重于产品领导的企业,它的目标顾客则是创新的拥护者,因此他们会要求,产品要最好、最新的。

当项目经理人清楚公司的策略,在推动项目的过程才不会偏离轨道,追求和公司不一样的方向,导致事倍功半。

提升项目的成效

其次,如何提升项目的成效?在回答这个问题之前,先要从评估的标准着手。一般而言,项目成效评估的重点有三:项目推行的速度、品质,以及它所产生的价值。

通常,一个项目从概念形成到项目结束,称为项目循环时间(project cycle time),这个时间愈短,企业就愈快享有项目产生的价值,投资也愈快得到回收。因此,缩短项目循环时间,可以为企业增加现金流量、减少项目投资,同时增加经济价值。

然而,如何在控制成本的同时,又兼顾品质及缩短项目循环时间?以下有六个原则可供参考:

一、选派训练有素的项目经理人。选择项目经理人时,不可以因为他是技术背景出身,就委派他为项目经理人。项目经理人必须充满热忱,受过训练,因为他要为项目成败负责。

二、迅速建立标准程序。建立项目标准程序的速度要快,但不需要完善。不完善的标准程序可以让问题凸显出来,进而加速形成解决问题的方案。

三、组织核心团队。项目团队应该由跨部门的人员组成。由于团队成员来自不同的部门,因此当问题发生时,可以获得不同部门的意见和奥援,有效解决问题。  同时应该注意的是,项目成员还应该包含终端使用者或顾客。核心成员必须有始有终地参与。

四、确保团队成员全职负责项目。为了加速项目的完成,团队成员应该一次只负责一项项目,避免同时负责多项项目,削弱力量。

五、团队成员最好避免分处各地。团队成员应该在同一个区域工作,彼此的沟通协调较容易。

六、高阶主管的支持。项目失败通常是因为高阶主管没有参与。项目一旦开始推行,高阶主管负有全程参与的责任。

此外,在必要的时候,为了准时达成项目目标,企业应增加额外投资。麦肯锡顾问公司曾经分析,推出新产品时,如果项目时间拖延相当于产品生命周期百分之十,潜在利润的损失可能就高达三○%;但是,若项目超出百分之五十的预算,产品能准时上市,则潜在利润的损失可能只有三%。

时时刻刻心中有顾客

另外,在推动项目的过程中,必须时时刻刻谨记顾客的需求。举例来说,新产品研发的项目是为了满足外在顾客的需求;但某些科技项目的推行,则是为了提升内部员工的工作效率。不论项目对内或对外,项目经理人都得先了解目标顾客是谁,他们有什么需求,才可能达成项目的成效。

然而在了解顾客之前,先得掌握市场趋势。很多项目经理人都有一个错误的认知,认为「新品一推出,就会有人买。」事实证明,这是错误的观念。摩托罗拉的铱计划就是典型的例子,这项透过卫星提供通讯的服务,最后证明没有市场。为了避免类似事件的发生,项目团队必需纳入行销人员,以便掌握市场。

此外,项目经理人必须区分顾客及使用者的个别需求。所谓顾客,是指实际付钱购物的人,使用者则是实际从商品受惠的人。举例来说,母亲为婴儿购买浓缩汤,则母亲是顾客,婴儿是使用者。因此,使用者会直接影响产品的销售。

专案为什么失败

除了基本技能之外,项目经理人更应该了解一般项目失败的原因何在。训练与发展杂志(Training and Development)分析指出,阻碍项目推行的绊脚石与通沟有关。有效的沟通,可以 大幅提高项目成功的机率。

由于项目团队成员来自不同部门与层级,因此沟通更显重要。任何沟通的误解,都会造成项目拖延、成本增加,最后导致失败。项目经理人如何才能减少沟通不良所造成的失误?

首先,要了解项目团队中,阻碍有效沟通的障碍是什么。通常,沟通的障碍包括:

1)错误的假设。团队成员似乎都清楚你的指示与期望,但最后你却发现,你们之间的认知南辕北辙。这是源自于,你假设彼此了解,而未要求团队响应确认。

2)害怕报告实情。项目经理人必须掌握项目进行是否顺利,控制进度与预算,了解资源充不充足,或项目是否陷入困境等。因此,项目经理人必须建立一个可以说出实情的团队文化,不要让成员只告知你正面的讯息。

3)缺少共同语言。项目团队的成员来自各部门,各有自己熟悉的语言。所以一开始,项目经理人就要建立起共同的语言,避免各种专业术语阻碍沟通。

4)文化差异。文化差异包含了语言、性别、种族及企业协议。

5)不良的团队气氛。建立一个开放、诚实的团队,不要建立一个阶级分明的团队。由上而下命令式的沟通模式,所造成的阻碍会更大。

铲除沟通障碍最有效的方式,就是在项目推动之前,拟定一个正式沟通计划,以化解潜在的问题,帮助经理人掌握项目的进度及预算。沟通计划的内容,包含基本法则、冲突解决方案,及改变协议(change protocol)。

基本法则是用来解答项目成员的问题。譬如:
1)什么人需要什么信息?
2)什么时候需要?

3)另外,身为项目经理人,你要思考的基本法则如下:

4)谁要直接对你报告?
5)用什么方式简报──电子邮件、会议等。
6)简报的频率──每天、每个星期,还是两个星期。
7)是不是要针对进度完成的比例进行简报。

一开始就把沟通细节说明清楚,不仅可以节省时间与成本,还能提高团队士气,因为每一位团队成员都清楚知道自己的职责所在。

把自己定位为创业家

不论项目设计得有多完备,还是有许多预料不到的事情会发生。譬如,团队成员另有职务、计算机软件无法使用等。一开始就建立一套改变协议,在项目进行中,往往有助于团队成员的全力配合。

推行项目最终的目的都是,希望能够创造高顾客满意、增加销售量、提高获利,最后创造股东价值。因此,项目经理人必须将自己的角色定位为创业家或CEO,把项目当成事业来经营,了解企业的运作如何为股东创造价值。

但是,并不是每一项项目都会直接对企业利润产生影响。项目经理人同样需要思考,项目的推行对企业策略能够产生什么样的价值?举例来说,推出新产品会大幅提高公司获利能力;而进入新地理市场的项目,只要能打平就很幸运了。但是,两者对企业整体的策略却都有贡献。

好项目不会凭空出现,需要完备规划与认真执行。其中包含有六个步骤:

1)发展项目架构。项目架构让项目有焦点,强迫项目经理人朝预期的结果前进。说明清楚你期待达成的数字,如销售量、生产及营运成本等。确保目标的设定合理,是可以达成的结果。

2)策略思考。从大格局来思考项目的目标。想想项目是否符合企业长期策略,看看项目是否与企业的竞争优势相辅相成,或者可以为企业开创其它的优势。

3)建立事业规划。进行市场调查,并了解竞争状况,让核心团队参与事业规划。

4)执行并控制项目。项目开始执行时,不要把事业规划摆一边,它是项目执行的指导原则,让你随时检视项目设定的目标是否达成。

5)项目终止与检讨。项目结束时,项目团队应该提出一份项目报告,检讨哪些目标达成,哪些未达成,以供日后参考。如果虎头蛇尾,项目成员付出昂贵代价获得的教训,将无法有效分享。下次项目开始,一切又从头来过。

你是项目经理人,掌握好项目管理的诀窍,可以让你事半功倍!

 

 

点击数:1573  录入时间:2009-1-24 【打印此页】 【关闭】        


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